A Teoria das Restrições: Como mudar?

Dando seguimento à nossa série sobre a Teoria das Restrições ou TOC – abreviação de Theory of Constraints – do físico israelense Goldratt (para quem ainda não leu os outros artigos da série podem ser encontrados aqui e aqui) responderemos à segunda pergunta elaborada pela teoria para realizar mudanças e melhorar o desempenho de diversos processos: Como efetuar mudanças que melhorem o desempenho de um processo na empresa, isto é, Como mudar?

Como mudar?

No último artigo da série respondemos à pergunta O que mudar? segundo os conceitos da Teoria das Restrições: deve-se identificar gargalos (pontos cuja capacidade é menor que a demanda alocada) dentro do processo estudado na empresa, para que eles possam ser alterados e melhorem o desempenho global da organização. Mas como realizar essas alterações?

Uma vez tendo respondido à primeira pergunta, sabemos quais são os gargalos produtivos dentro do sistema estudado. Em termos simples, para melhorar então esse sistema basta aumentar a capacidade dos gargalos de tal modo que sua capacidade seja igual à sua demanda. No caso da empresa “Restriction Corp”, basta aumentar a capacidade de uma máquina de corte de vigas de aço de 1,5 vigas/minuto para 2 vigas/minuto (a demanda alocada para a máquina atender).

Em muitos casos porém esse aumento não é tão fácil nem simples de executar, podendo envolver treinamento de funcionários, inserção de novas tecnologias e alterações no processo. Nesse contexto antes mesmo de pensar em aumentar a capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o processo antes do mesmo trabalhe em função dele. Na empresa “Restriction Corp” seria equivalente dizer rearranjar o processo de corte de vigas de tal forma que a demanda alocada para a máquina-gargalo seja de 1,5 vigas/minuto, exatamente igual à sua capacidade.

Esse raciocínio simples define o chamado roteiro de 5 passos (Five Focusing Steps) de Goldratt:

Five Focusing Steps – O Processo

Identificar as restrições (gargalos) do sistema estudado;
Explorar as restrições encontradas (fazê-las funcionar a favor da capacidade de produção);
Subordinar o sistema às mudanças elaboradas no passo anterior;
Elevar a capacidade das restrições;
Impedir que a inércia gere novas restrições (garantir que a falta de ação e mudanças nos processos existentes não criem novos gargalos);

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O passo 5 em particular nos lembra constantemente a necessidade de revisar e rever as alterações feitas nos gargalos, para garantir que elas ainda estão sendo executadas e também para assegurar que nenhuma alteração foi causa da criação de um gargalo em outros pontos do processo. Os gerentes da “Restriction Corp” poderiam muito bem ter rearranjado o processo para que a máquina-gargalo receba 1,5 vigas/minuto (e não 2 vigas/minuto como antes). Tendo tomado essa decisão, os gerentes pouco tempo depois descobriram que a ação gerou um novo gargalo: o processo anterior continuava recebendo 2 vigas/minuto, mas agora só produzia a uma taxa de 1,5 para não afetar a etapa da frente. Isso acabou gerando um novo gargalo!

Por isso os 5 Focusing Steps são um passo-a-passo contínuo de identificar, melhorar e manter as alterações de gargalos ao longo do processo. Em outras palavras, a TOC procura constantemente novas restrições para o processo como um todo (lembrando sempre da visão sistêmica), assegura que as restrições ditam o ritmo inteiro da produção e por fim eleva a capacidade de todas as restrições, fazendo com isso que o próprio sistema aumente sua capacidade.

Porém, o maior problema ao realizar essas mudanças não é identificar os gargalos ou aumentar suas capacidades, mas sim motivar a mudança do processo. Esta á a terceira e última questão que a Teoria das Restrições procura responder: Como motivar a mudança? Como os gestores da “Restriction Corp” poderão motivar seus funcionários a melhorar o gargalo da produção? Veremos no próximo artigo!