O mundo industrial ocidental vive a admirar e imitar o bem sucedido modelo Toyota de produção ou Metodologia Lean. Muito se fala sobre suas virtudes em produzir com a mais alta velocidade e o mínimo desperdício.
Aqui vou comentar a experiência dentro do contexto brasileiro. Em particular, vou comentar dentro da aplicação industrial. Muitas empresas contratam treinamentos e funcionários com experiência nesta metodologia e, ao fim da jornada, tem sucesso relativo em sua efetivação.
O diagnóstico, antes da implementação, pode vir com alguns vícios. O retorno obtido com melhorias Lean não é necessariamente rápido. Não se pode relativizar vários desafios que deverão ser enfrentados.
Uma cultura organizacional que valorize a melhoria contínua e a participação de todos é fundamental. Mas uma mudança cultural não é algo rápido.
O envolvimento de todas as áreas é essencial para o sucesso. Mas, muitas vezes, para uma rápida implementação, é montado um time capitaneado pela área de produção, com a área de vendas pouco comprometida com a implementação.
O orçamento anual sempre apertado, compromete a clareza da necessidade de mudança estrutural do processo produtivo, em que a ergonomia e células dedicadas são fundamentais. Muitas vezes essas melhorias são deixadas para depois, principalmente se houver necessidade de alto investimento.
Um grande desafio na implementação da metodologia é a estabilização do processo, estabilização vital para a previsibilidade e automaticidade do fluxo de materiais. Esta estabilização passa por ciclos de trabalhos repetitivos e UNIFORMES, o que é um grande desafio para o chão de fábrica, em trabalhos não automatizados. Tradicionalmente, a curva de velocidade de trabalho do operador em atividades repetitivas e manuais não é uniforme, obedecendo a um ciclo de alta velocidade no início da jornada e baixa velocidade no final. Mudar esta atitude demanda um tempo considerável, principalmente na cultura brasileira.
Implementar mudanças sem uma cultura alinhada ao Lean, sem o apoio dos operadores e da área de vendas, sem uma estrutura celular, dificulta a estabilidade e previsibilidade, fundamentos que reduzem custos e desperdícios. Sem isso, é difícil se conseguir a redução dos inventários intermediários e finais de forma consistente. Assim, as melhorias implementadas podem vir a ser questionadas, tornando-se um ciclo vicioso, com tentativas, relativo êxito ou fracasso seguidos de novas tentativas.
Lean, sem sombra de dúvidas, é uma filosofia muito eficaz na melhoria dos resultados de uma empresa. Mas, para isso, é importante respeitar seus preceitos e implantá-la com atenção e método.
Texto escrito por ANTONIO FERREIRA DE ARAUJO
O fundador da AF&MR trabalhou mais de trinta anos em uma organização multinacional, onde desempenhou diversas funções em engenharia industrial.
Durante a última década, atuou como instrutor de Seis Sigma e Lean no Brasil e no exterior.
Antonio Ferreira de Araujo
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